모건 스탠리가 테슬라의 목표주가를 900달러로 고정시켜놓으면서, 열일하고 있다. 6월 14일, 5가지 이유에 이어 테슬라의 능력이 확장되기 위한 8가지 요소를 공개했다.
수많은 가짜 뉴스들 속에서도, 테슬라는 잘 하고 있음은 "테슬람"들이라면 모두 잘 알고 있다. 놀랍고 설레고 압도적인 기술력을 보여주는 자율주행 기술부터 세상에서 가장 빠른 Plaid 모델과 완벽하게 만들어지는 베를린/텍사스 공장까지 말이다.
모건 스탠리는 비트코인의 가격이 정체되어 있는 상황에서, 테슬라의 비즈니스 모델과 공장의 측면에서 테슬라의 능력이 공격적이고 체계적으로 확장되는 8가지를 소개한다.
1. 테슬라 마진의 핵심, 판매 시장이 있는 지역에서 생산한다.
차는 아이폰과는 다르게 현지 생산에 최적화된 기업에게 큰 이점이 있다. 아이폰과 다르게 배송 비용이 많이 든다. 그렇기 때문에 테슬라는 중국, 베를린에 공장을 짓고 현지화를 하고 있다.
현지에서 직접 생산되고 있는 중국의 예를 들어도, 프리몬트보다 훨씬 높은 마진율을 보여주고 있으며, 그 지역의 고객들에게 빠르게 배송할 수 있다.
또한, 그 나라 최고의 엔지니어를 영입하고, 그 나라에 특화된 모델을 생산함으로써 장기적으로 수요를 확보할 수 있다. 실제로 상하이 공장에서 곧 만들어지는 모델2는 중국 시장에 맞게 상하이 중국 디자인 팀이 만든다고 한다.
기가 상하이가 완성되면서 테슬라 주가는 크게 올랐다. 상하이 공장의 가동이 기업가치를 크게 향상시킨 것처럼, 베를린과 텍사스 공장이 가동되면 상하이 때보다 더 크게 기업가치는 높아진다.
2. 테슬라는 각각의 공장을 항상 '최고의' 공장으로 만든다.
공장이 새롭게 지어질 때마다 최고의 기술이 집약된 공장을 짓는다. 앞으로 만들어지는 공장도 마찬가지이다.
설계, 비용, 자동화 등 모든 측면에서 프로세스를 개선하고 이전보다 더 뛰어난 공장을 만든다. 시간이 흐를수록 첨단화된 설계와 저렴한 비용으로 공장을 만들고, 더욱 완벽한 자동화 시스템을 통해 생산능력을 강화한다.
그렇기 때문에 기가 베를린에서 연간 500만대 생산 가능성도 언급된 적이 있다. 머스크는 그 어떤 것보다 제품에 집중한다. 전기자동차 뿐만 아니라, 공장도 하나의 제품이다.
기가 베를린에서는 비용, 자동화, 기가 프레스 뿐만 아니라 '세계에서 가장 진보된 페인트샵'을 만든다고 했고 사이버트럭이 만들어지는 텍사스 공장은 대량 생산을 가능하게 하는 새로운 시스템이 도입될 것이다.
3. 국가에 따른 리스크를 분산한다.
테슬라는 최근 집중되고 확장된 공급망에 대한 과도한 의존성으로부터 귀중한 교훈을 얻었다. 머스크는 모델3를 생산할 때 생산지옥에 빠졌다고 했을 만큼 생산과 공급이 상당히 어려움을 알았고, 제조업체를 존경한다고 했다.
1분기 실적발표에서 머스크는 공급망 문제에 직면했으나, 훌륭한 테슬라 팀이 잘 처리했다고 했고, 앞으로도 문제 없을 것이라고 했다.
테슬라의 이 모든 경험과 방대한 데이터를 통해 공급망 프로세스를 더 완벽하게 만들 것이다. 이것은 스티브 잡스의 부족했던 유통망을 팀 쿡이 완벽하게 만들었던 예시와 유사하다.
4. 테슬라는 기술의 표준이 된다.
테슬라는 에디슨이 그리드에, 포드가 자동차에 그랬던 것처럼 패권에 영향을 끼칠 것이다. 자동차 산업의 모든 것을 변화시키고, 테슬라가 하는 모든 것들이 표준이 될 것이다.
그 변화를 인정하고 리스크를 감수하면서, 변화에 적극적으로 행동하는 기업들이 살아남을 것이고, 그렇지 않은 기업들은 노키아 처럼 순식간에 무너질 것이다.
5. 중국 외 지역에 다변화한다.
(베를린, 러시아, 인도, 영국 등...)
기가 상하이도 모델Y를 생산하면서, 본 게임이 시작되었다. 모델3와 모델Y는 엄청난 수요를 만들어내고 있고, 중국 뿐만 아니라 전 세계 곳곳에서 상당한 다각화가 이루어질 것이다.
공장이 만들어질 때마다 새로운 혁신이 일어난다. 모델3의 대량생산이 이루어졌고, 앞으로 모델Y, 사이버트럭, 대륙에 특화된 새로운 모델 등이 나올 것이며 에너지, 배터리 등 각 공장만의 특별한 사업이 이루어질 것이다.
6. 배터리 경제성이 확장을 주도한다.
(4680은 배터리 혁신의 시작일 뿐)
테슬라만의 최종 조립체와 배터리의 '수직적 통합'은 각 공장당 500k ~ 1mm의 부피에 가장 이상적으로 적합하다.
이것은 테슬라가 스스로 내부적으로 모든 것을 한다는 것이고, 다른 어떤 차보다 완벽한 제품을 만들고 비용이 저렴하고 효율적일 것이다.
테슬라의 '수직적 통합'은 가장 큰 장점이다. 머스크, 안드레 카파시 등 세계에서 가장 똑똑한 인재들이 모여 아이디어를 내고 누구도 해낼 수 없는 목표를 실행하기 위해 모든 노력을 쏟아붓는다.
7. 빅 테크가 감히 끼어들 수 없는 만든다.
애플이 애플카를 만들 것이라 루머가 돌았었고, GM, 포드, 도요타, 현대 등이 모두 몇년 뒤에 전기차를 대량 생산하고 자율주행을 할 것이라 '선언'만 하고 있다.
모건 스탠리는 이들의 행동들이 'Stalking horse'라고 표현했다. 이것은 '위장'의 뜻으로 상대방의 표를 분산시키기 위한 행동이다. 즉, 주가를 올리기 위한 거짓된 행동이라는 것이다.
테슬라의 엄청난 기술적 노력을 보면서 경험과 데이터가 없는 애플과 다른 회사들이 할 수 있을까? 하는 생각이 든다. 그들은 제대로 대비하고 반격하든지, 아니면 테슬라가 차지하고 남은 시장에서 진흙탕 싸움을 하게 될 것이다.
8. 테슬라의 파트너십은 글로벌 전략의 자연스러운 결과이다.
테슬라로 인해 자동차 산업은 완전히 뒤바뀌고 있다. 인재 채용도 완전히 바뀌고 있고, 배터리, EV 스케이트보드, 소프트웨어 OS, 각종 제품, 서비스 등의 모든 분야를 바꾸고 있으며, 많은 OEM(기존 업체 및 스타트업)들과 협력할 수 있다.
100년간 고이고 정체된 자동차 산업에 활력을 불어넣는 테슬라는 새로운 스타트업과 변화를 하고자 하는 기존 업체들과 협력할 수 있다. 머스크는 수직적 통합을 지향하지만, 많은 부품 업체들과의 협력에 굉장히 적극적이다.
테슬라의 플라이휠 (Flywheel)
물리학에서 플라이휠은 에너지를 회전 질량의 형태로 저장하고 방출하는 일을 한다. 비즈니스 관점에서 플라이휠이 회전함에 따라 입력이나 비용을 늘리지 않고 출력과 수익을 증가시킨다.
플라이휠은 엄청난 노력을 기울여 돌려야 하는 무거운 바퀴다. 플라이휠을 밀기 시작하면 서서히 탄력을 받고, 계속해서 밀어붙이면 결국 스스로 움직이고 스스로 추진력을 창출한다. 그때가 바로 좋은 기업을 넘어 위대한 기업이 되는 시점이다.
테슬라가 플라이휠의 프레임 안에서 비즈니스를 올바른 방향으로 구축하면 더 커다란 플라이휠의 목표를 통해 장기적 사고를 할 수 있다. 테슬라는 이 비즈니스를 구축하는 것에 시간과 돈을 아끼지 않는다.
위 그림을 통해 테슬라의 플라이휠 비즈니스 모델을 볼 수 있다.
< Auto Flywheel 과 SAAS Flywheel 의 관계 >
비용 감소 - 이익 증가 - 매출 증가 - 가격 인하 - 향상된 디자인 - 능력(수용력) 증가 - 비용 감소
매출 증가 → 월별 사용자 증가
소프트웨어 서비스 매출 증가 → 이익 증가
월별 사용자 증가 - 소프트웨어 서비스 매출 증가 - 데이터 통찰력 향상 - 유저 경험 증가 - 플랫폼 흡인력 증가 - 경제성 증가 - 월별 사용자 증가
테슬라는 이미 단순한 전기자동차 회사가 절대 아니다.
위에서 언급했듯이, 테슬라는 기존 산업을 뒤흔들고 있다. 새로운 비즈니스 모델, 새로운 디자인, 첨단화된 공장, 새로운 소비자 접근 방법, 인프라 확장, 에너지 사업에서는 새로운 유틸리티 사업모델을 만들고 있는 것처럼 테슬라는 최첨단 기술을 이용하고 있다.
이런 모든 것들이 플라이휠로 상호 연결되어 여러 부분에서 소비자의 충성을 유발하고, 지속적으로 새로운 소비자를 유입시킨다. 이렇게 끝없이 선순환이 이어지는 것이 테슬라의 플라이휠 사업 접근방식이다.
테슬라 모델 S/X/3/Y 를 타는 소비자는 슈퍼차저를 이용하고, 테슬라 레스토랑을 이용할 것이며, 솔라루프와 파워월 등 테슬라 생태계를 이용할 확률이 매우 높다. 애플과 아마존도 마찬가지였다.
이로 인해, 테슬라 에너지의 매출이 연평균 50% 이상 성장하여 100억 달러에 가까운 매출을 몇년 안에 만들어낼 것으로 예상하고 있다.
전기 자동차, 모빌리티, 보험, 자율주행, 배터리, 충전 인프라, 에너지 생성 및 저장 등 테슬라의 모든 비즈니스 모델이 결합할 때 더욱 강력해질 것이며, 애플과 아마존의 생태계를 뛰어넘는 플라이휠 효과를 만들어낼 것이다.
다른 예, 아마존의 성장(Growth) 플라이휠
이와 유사한 예로, 아마존의 사업 성장 모델 플라이휠이 있다. 이것은 제프 베조스가 사업 초기 당시에 고안했던 것이다.
우리는 지속 가능한 시장 영역을 구축하면서 고객 기반, 브랜드 가치 및 인프라를 확장하고 활용하기 위해 적극적인 투자를 해왔고 앞으로도 그럴 것입니다.
- 1997년 베조스 레터
마켓플레이스는 특별한 선택권을 부여하기 때문에 고객들에게 아주 좋을 뿐만 아니라, 제3 판매자들에게도 좋습니다. 아마존 마켓플레이스에는 연간 10만 달러 이상의 매출을 올리는 7만 명 이상의 제3 판매자들이 있습니다. 그리고 그들은 60만 개 이상의 새로운 일자리를 만들었습니다. 아마존 책임배송을 활용하는 제3 판매자는 물건을 프라임으로 판매할 수 있기 때문에 플라이휠이 더 빨리 회전하게 됩니다.
그러면 아마존 회원은 프라임을 더 선호하게 되고, 판매자는 더 많은 매출을 올릴 수 있습니다.
- 2015년 베조스 레터
아마존 플라이휠의 중심은 성장이다. 플라이휠을 돌리는 여섯가지 영역이 있고, 이 영역들을 지속적으로 개선한다면 플라이휠에 지속적인 에너지를 공급할 수 있다. 어느 영역부터 시작하는지는 중요하지 않다.
가격이 낮을수록 고객들의 방문이 늘어나고, 고객이 늘어날수록 판매량이 증가하고 제3 판매자들이 아마존 사이트로 더 많이 몰려들었다. 플라이휠의 어느 한 부분을 더 빨리 움직이게 하면 전체 루프가 가속화되어 더 빠른 성장이 이루어진다.
플라이휠을 가속화한 예는 2017년 홀푸드를 인수한 것이다. 홀푸드를 인수하면서 프라임 나우, 아마존 프레시, 홀푸드, 아마존 사이트 서로간에 많은 시너지 효과가 있었고, 훌륭한 비즈니스 기반을 제공했다.
아마존이 오랫동안 갖지 못할 풍부한 경험을 통해 플라이휠이 가속화하게 되는 것이다. 이를 통해 새로운 잠재력을 이끌어내고, 더 나은 시스템을 구축하게 된다.
아마존은 새로운 비즈니스 분야를 찾게 되었을 때, 플라이휠 6가지 영역 중 어느 부분을 개선할 수 있는지를 확인하고 이 영역과 관계 없는 부분이라면 추진하지 않는다. 이 플라이휠 개념을 통해 기업이 나아가고자 하는 방향에 시간과 노력을 집중할 수 있다.
아마존이 그랬고, 지금 테슬라가 그렇다.
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